在中國的水務市場，很多企業(yè)都把目光瞄準了大城市，而中持水務卻反其道而行之，根據(jù)自身的特點，將目標定在了中小城市。但小城市也有大市場，中持水務是如何在小城市扎根發(fā)芽的？
在環(huán)保領域，許國棟算是一個傳奇人物，搜羅一下網(wǎng)上的資料，彈跳出來的大部分內(nèi)容都是：“中國環(huán)保的先行者、水務的特種兵，他一手建立的建工金源一度是國內(nèi)最大的市政污水處理企業(yè)，同時建工金源是環(huán)保行業(yè)中的‘黃埔軍校’，從建工金源出去的現(xiàn)在擔任環(huán)保公司總經(jīng)理的不少于50人……”
2008年，許國棟帶著團隊成立了他的第二個企業(yè)--中持環(huán)保。按照當初的構(gòu)架，針對國家及社會陸續(xù)遭遇到的環(huán)境問題，中持環(huán)保會是一個平臺，在平臺上會針對不同細分領域成立子公司，而污水處理又一直是中持團隊過去十多年一直從事的領域，在此基礎上，中持水務、中持綠色、北京建工環(huán)境修復公司、中持依迪亞環(huán)境研究所四個子公司相繼成立。
由于中國的水處理行業(yè)已經(jīng)持續(xù)發(fā)展了20余年，并且被投資人公認為是目前環(huán)保領域發(fā)展最為成熟的板塊，所以今天我們要重點說說中持水務，看看許國棟是如何在水處理行業(yè)做出名堂，又是如何吸引資本的？
定位于中小城市
中國的水處理市場商機巨大，但到底該如何為自己的公司做定位？徐國棟在這方面想得很明白，他將主要市場集中于中小城市。
許國棟認為，中小城市特點決定了中持水務能夠在這些地區(qū)中擁有市場。以東部和中部發(fā)達地區(qū)縣或者縣級市為典型代表，它們處在環(huán)境改善、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的最前端，而這些地區(qū)往往有以下特點：城市化進程加快，工業(yè)廢水和生活污水混排，基礎設施不完善，建設運營壓力巨大，環(huán)境應急事件頻發(fā)；環(huán)境保護設施提標改造需求大；總量控制的壓力與經(jīng)濟增長存在矛盾；缺乏技術團隊，需要多方面的專業(yè)支持；管理機制不完善，對上級新政策缺乏了解，需要高端咨詢。對于中持水務來說，這就是需求，再加上中持水務對這些城市的水處理擁有多年經(jīng)驗與成熟團隊，市場就鎖定了。
“而且水務市場占領的晌午飯已經(jīng)過了，大城市的餅已經(jīng)被瓜分殆盡，而水務是一個客戶依賴性的服務行業(yè)，由于大多數(shù)水處理服務都是長期性的，服務商投資了基礎設施，服務區(qū)域至少有幾十平方公里，而且這一區(qū)域在很長的時間內(nèi)不會出現(xiàn)第二家服務商。所以說，當中國城市污水廠的建設比率超過70%～80%，大多數(shù)業(yè)務已經(jīng)轉(zhuǎn)化為日常運營、管道建設和日常服務，只剩下小城市和小廠的建設。”
所以，按照許國棟的邏輯，中持水務從開始就選擇中小城市作為客戶，進行最后一輪的市場占領，而且搶占的是縣一級的污水市場。據(jù)許國棟判斷，在未來中持水務還將開發(fā)新的發(fā)展區(qū)域，并且抓住環(huán)境產(chǎn)業(yè)的黃金十年和“十二五”末地方政府環(huán)境服務的高峰需求，未來的市場只會越來越大。
中資產(chǎn)模式成首選
傳統(tǒng)水務公司的商業(yè)模式被稱作BOT（build-operate-transfer），此類商業(yè)模式的特點即是通過投資項目來獲得一定時間的“特許經(jīng)營權(quán)”。
2001年中國城市污水市場化開始，采用最多的模式是重資產(chǎn)的BOT 或TOT 模式，但近年來逐漸轉(zhuǎn)向委托經(jīng)營。像很多公共基礎設施的興建一樣，污水廠的建設成本巨大，投資動輒數(shù)億，建工金源在建設昆山污水處理廠時的投資是3個億。BOT模式花錢多，客戶關系穩(wěn)定，但收益低，容易被復制。如果做輕資產(chǎn)的EPC模式（設計-采購-施工），就不易復制，而且客戶黏性不高。所以中持水務決定做中資產(chǎn)的ROT（改造-運營- 移交）。
所謂的中資產(chǎn)模式是相較于傳統(tǒng)的重資產(chǎn)模式而言，以資本撬動為主要項目獲得方式，以單個污水廠經(jīng)營為主要業(yè)務模式。主要類型則包括在一個服務可及的范圍內(nèi)，把重資產(chǎn)項目（如BOT模式）和輕資產(chǎn)的項目（如委托運營模式）結(jié)合起來組團發(fā)展；中持引領發(fā)展的ROT模式，即：投資-技改-運營模式，由中持對有缺陷的環(huán)保基礎設施先行投資改造，達到預定效果后，政府通過支付運營服務費的形式進行支付。
綜合來說，中資產(chǎn)、重服務、區(qū)域經(jīng)營的商業(yè)模式能夠在特定地域內(nèi)，把量身定做的環(huán)境服務、適用的工程技術、本地化的人才組織和環(huán)境基礎設施的長期投資有效組合起來，以長期服務為核心和紐帶，以投資為杠桿，幫助地方政府持續(xù)改善環(huán)境。其優(yōu)勢在于更高的資本收益率（資本投入相對低），更大的市場占有率（注重全方位提供環(huán)境服務），更加融合了資本、技術和長期管理。
未來：解決好“兩桶水”的問題
中持水務的出色表現(xiàn)，吸引了眾多資本的進入。紀源資本合伙人于立峰評價許國棟對“污水治理市場有超乎常人的觀察”，他的團隊是經(jīng)歷過水務市場第一輪市場搶占的黃金團隊。紅杉、啟明和紀源資本分別在兩輪融資中入股中持水務。
許國棟將中持水務吸引資本的原因總結(jié)為三點：①具有強烈的服務公眾、改善環(huán)境的使命感；②聚集了本領域內(nèi)的頂級人才團隊，且核心團隊共同工作10年以上；③具備清晰的商業(yè)邏輯，且能夠以良好的業(yè)績和持續(xù)的價值成長證明自身的商業(yè)邏輯。
可以說，中持團隊在吸引資本的過程中，起到了非常重要的作用。但再強的團隊，也會遇到一些未知的困難。就在中持水務從最初的設備制造商、供應商到現(xiàn)今為客戶提供全方位全產(chǎn)業(yè)鏈服務的環(huán)境綜合服務商的過程中，也面臨了轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。
“在從傳統(tǒng)的‘基礎承包商’的工程技術思維，轉(zhuǎn)化為長期環(huán)境服務的‘客戶思維’，團隊一度很不適應，在克服困難的過程中，要承擔新業(yè)務的不斷失敗帶來的損失和壓力；此外，環(huán)境服務需要專注客戶調(diào)研，尋找市場，這就要花很長的時間培育項目，與傳統(tǒng)環(huán)境工程技術項目的剛性需求相比，要求更大的耐心和專注。”在這過程中，許國棟的團隊經(jīng)受住了考驗。
如今，許國棟也在思考著中持水務未來的發(fā)展步驟，面對跨界的趨勢，中持會如何去做？
“節(jié)能環(huán)保范疇下的大環(huán)境產(chǎn)業(yè)正在成為中國經(jīng)濟發(fā)展中越來越重要的部分，同時，中國的環(huán)境改善形成的巨大市場需求也在呼喚新的企業(yè)發(fā)展模式。跨界的發(fā)展，狹義的看是環(huán)境領域內(nèi)的不同細分市場的并進，比如污水處理、水回用、固體廢棄物、環(huán)境修復等；廣義的看將是環(huán)境產(chǎn)業(yè)和社會發(fā)展要素的更多融合，可能包括：環(huán)境與健康結(jié)合形成新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，環(huán)境基礎設施管理與物聯(lián)網(wǎng)的深入結(jié)合等。作為企業(yè)，跨界不是目標，中持水務注重在成長過程中形成創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢和差異化發(fā)展，并且把企業(yè)自身發(fā)展置入移動互聯(lián)網(wǎng)等社會大趨勢的背景之下，把所有有助于解放生產(chǎn)力、發(fā)揮更高效率和更好服務的要素（技術發(fā)展、管理手段、商業(yè)模式、知識管理以及組織形式等）組合到公司發(fā)展和服務中，即是跨界之要義。”
按照上述邏輯，中持將未來關注的重點集中于新型城鎮(zhèn)化發(fā)展過程中出現(xiàn)的水處理需求。許國棟認為，在此過程中，政府需要解決好“兩桶水”的問題，一桶水是不斷提高排放標準的市政污水處理設施；另一桶水是工業(yè)園區(qū)的環(huán)境管理，在中小城市，有時這兩桶水還在某些時段和地域上相互關聯(lián)，進一步提高了解決問題的難度和成本。故而，針對工業(yè)園區(qū)的水環(huán)境風險管理和污染總量控制，中持水務一直不斷開發(fā)創(chuàng)造新的服務模式和技術解決方案，幫助客戶解決問題并且擴大市場份額。
隨著業(yè)務的不斷拓展，相信中持與資本這種如膠似漆的關系還將持續(xù)。許國棟明確表示，未來還將與資本市場做進一步的結(jié)合，形成更加雄厚的資本基礎。
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